Több mint húsz év vezetői és multinacionális környezetben eltöltött tapasztalatunkkal, illesztve vezetőfejlesztő tréner, teamcoach és szervezetfejlesztői múlttal a hátunk mögött az a megélésünk, hogy a konfliktusokat a munkahelyeken gyakran még ma is tabuként kezelik és magának a szónak is inkább pejoratív színezete van.Az emberek időt és energiát szánnak arra, hogy elkerüljék a vitákat és az esetleges feszült helyzeteket, ahelyett, hogy ezt az energiát a konfliktus feloldására áldoznák, ami hosszú távon inkább kontraproduktívvá teszi a szervezeteket.
Azt is tapasztaltuk, hogy ha a vezetők mégis igent mondanak a konfliktus kezelésére és képesek hatékonyan felvállalni a konfliktusokat, valamint úgy lezárni a vitákat, hogy minden tag “OK” állapotban tudjon a továbbiakban is együttműködni, akkor a konfliktus erőforrássá tud válni. Hisszük, hogy a mindennapi működésnek velejárója a konfliktus és egy olyan szervezeti vitakultúrában, amelyben hatékonyan, asszertív és kooperatív módon tudják kezelni a felmerülő elakadásokat, még eredményesebben együtt tudnak működni a szervezetben dolgozó résztvevők.Ezen gondolat mentén, amire fel kívánjuk hívni a figyelmet az, hogy azok a szervezetek, amelyek megtanulják hatékony módon kezelni a konfliktusokat, azok tudnak igazán egészségesen működni és eredményesen elérni a kitűzött célokat.
Ebben a blog bejegyzésben a konfliktusokra adható hatékony válaszokra is szeretnék kitérni és bemutatni olyan lehetséges eszközöket és módszereket, amik segítségével nem elkerülik, hanem megoldhatják a csapatok, szervezetek az elakadásaikat.
„A kínaiak a vey-csi szót használják a krízisre. A két jel közül az egyik önmagában azt jelöli: veszély, a másik azt: esély. Minden nehézséghez, amely életünk során ér, ezzel a szemlélettel kellene viszonyulnunk: esély arra, hogy legyőzzük a veszélyt.” – Paul J. Rosch, Emmett Miller.
A konfliktus gyakran egyben krízishelyzet is, és ahogy a krízis fogalmát jelölő kínai írásjel is két fogalomból tevődik össze, úgy a konfliktus esetében is jól tükrözik a veszély és esély szavak a konfliktusok összetettségét, kettős tulajdonságát.
Egyrészt lehetőség, mert felhívja a figyelmet az adott elakadásra és az esetleges egyet nem értésre, ezáltal lehetőséget teremtve és elősegítve a pozitív változásokat. Veszéllyé abban az esetben válhat, amikor hagyják elmérgesedni, és nem kezelik.
Elkerülés és “mesterséges összhang” esetén romboló feszültség terhelheti akár az egész szervezetet, vagy olyan kiszámíthatatlan mértékű eszkaláció indulhat, amely felbecsülhetetlen károkat is okozhat a hosszútávú működésben és az eredményességben.
Szeretnénk ezen a ponton kiemelni a vezetők szerepét és felelősségét a konfliktus kezelése kapcsán.
Hisszük, hogy egy hatékony vezetőnek kiemelkedő szerepe van a konfliktusok kezelésében, és csak akkor működhetnek együtt eredményesen egymással és a csapataikkal, ha felismerik, hogy a konfliktus természetes és elkerülhetetlen. Azt is valljuk, hogy amennyiben egy szervezetben konfliktus van, addig nem fog javulni az együttműködés, amíg nem foglalkoztunk a konfliktus kérdésével.
Személyes interjúink során meg szoktuk kérdezni a vezetőktől, hogy szerintük hány százalék a kommunikáció szerepe a konfliktusok kialakulásában és kezelésében. Kivétel nélkül mindenki 70% feletti értéket mondott, de többségében inkább 90%-ra tették.
Hisszük azt, hogy amennyire a rossz kommunikáció az egyik vezető ok a konfliktusok kialakulásában, úgy a hatékony kommunikáció a konfliktusok kezelésben ugyanilyen hatékony szerepet tud betölteni.
A kommunikáció a konfliktuskezelés elengedhetetlen eszköze, ami azonban nem merül ki a kommunikációs eszközök alkalmazásában! A kommunikáció önmaga is egy eszköz, amelynek segítségével felszínre hozhatjuk a konfliktusok okait, tisztázhatjuk érzelmeinket, megfogalmazhatjuk szükségleteinket, létrehozhatunk megoldásokat és terveket, illetve visszaellenőrizhetjük azok megvalósítását is. Hisszük azt, hogy a konfliktuskezelésben fontos, hogy legyenek hatékony kommunikációs eszközök, így a teljesség igénye nélkül mutatunk párat, aminek mi magunk is nagy hasznát vettük már konfliktus-intervenciók során:
Lényege abban áll, hogy saját érdekeinket úgy tudjuk érvényesíteni, hogy a másik érdekei mellett érjük el saját céljainkat.
Van, amikor erre van mód, azonban vannak olyan helyzetek, amelyekben csak kompromisszum képzelhető el, mint például az értékek körüli konfliktusok vagy amikor korlátozott erőforrások állnak rendelkezésre.
Nézzük, hogy milyen jellegzetes kommunikációs minták vannak az asszertív modell mentén:
Véleményünk szerint az empátiát a meghallgatás, az aktív odafigyelés és a megértés jellemzi.
Lényege az, hogy világosan megértjük másik fél üzenetének jelentését, és egy pontos összegzésben vissza tudjuk csatolni neki, és ezt ő képes befogadni.
Amikor erre törekszünk, egyformán figyelünk a másik szavaira, gondolataira és azokra az érzésekre is, amiket kifejez. Nem feltétlenül jelent egyetértést, csak megértjük, amit a másik gondol, vagy érez.
A saját érzéseimet azért is fontos megtanulni a lehető legpontosabban beazonosítani, mert ez fog segíteni engem abban, hogy úgy tudjam egy konfliktus során visszajelezni a másik számára a viselkedésének a hatását, hogy ne bántsam meg őt. Mielőtt leülök egy másik emberrel beszélgetni, fontos meggyőződni arról, hogy én “OK” vagyok-e a “Maslow piramis alsó három szintjén” (Abraham Maslow szükséglet piramisa), illetve az is segít, ha leellenőrzöm, hogy a másik fél is kész-e arra, hogy megoldjuk a konfliktust.
Pont ebből kifolyólag nagyon fontos egy konfliktus megoldása során az időzítés kérdése.
A jó vagy rossz elválasztása egyértelműen vezet el a konfliktusokhoz, csakúgy, mint az ítélkezés és a címkézés. Fontosnak tartjuk kiemelni, hogy az ítélkezésmentességnek nemcsak másokkal kapcsolatban, de önmagunkkal kapcsolatban is érvényesnek kell lennie (belső konfliktus forrás), és ha mégis ebbe a hibába esnék akkor se szabad soha a személyre vonatkoznia, maximum a cselekedetre (de inkább arra sem).
Hogyan tudom elkerülni a címkézést?
Adatok és tények mentén kell kommunikálnom, ahogy azt anno tanultuk, csak azt mondom, amit a “kamera venni tud”, amit az érzékszerveken keresztül tapasztalok, amit látok és hallok.
Az Én-üzenet egy olyan konfrontatív kommunikációs technika, mellyel világosan ki tudjuk fejezni egy konfliktus során érzelmi viszonyunkat a konkrét, el nem fogadható viselkedés iránt, és az illető tudtára adjuk a nemtetszésünket, miközben tiszteletben tartjuk őt, mint embert. A Te-üzenet helyett érdemes használni, mivel a te üzenet általában minősítő, és lezárhatja a kommunikációt.
Kerüli a feltételes módot (pl. jó lenne, szeretnék), a bizonytalanságot tükröző kifejezéseket (pl. talán, nem vagyok biztos benne) és a felesleges magyarázkodást, valamint a bagatellizálást, amivel saját kommunikációnkat gyengítjük.
Nagyon hatékony konfliktuskezelési módszer a folyamatos visszacsatolások adása, amik segítenek a vakfoltok felfedésében és a konfliktusok időben való kezelésében. Amennyiben időben kapok konstruktív visszajelzést, akkor módomban áll eldönteni, hogy akarok-e változtatni.
Sokszor a konfliktus attól nő nagyra egy szervezetben, hogy egy el nem fogadható viselkedés kapcsán a probléma okozója nem kap megfelelő időben és formában visszajelzést, ezáltal az az érzés keletkezik, hogy az adott viselkedés nem is probléma.
A másik hiba, amikor a visszajelzés kritika formájában érkezik, vagy nem közvetlenül fogalmazódik meg, hanem a testbeszéd, vagy közvetett üzenetek által.
Fontos, hogy a visszajelzést megértsem és ne kezdjek el azon vitatkozni, hogy kinek is van igaza.
Ez egy olyan módszer, aminek a célja, hogy az emberek egy problémás helyzet kapcsán nagyobb együttérzéssel, és kevesebb félreértéssel tudjanak hatékonyan kommunikálni egymással. A EMK tudatosság fő eszköze egy 4 lépésből álló folyamat.
Az első lépés megfigyelni és konkrétan leírni, hogy mi történt, ítélkezésmentesen, én-üzenetekkel, azt amit a “kamera vett”.
Második lépése az adott elakadás mentén megkeletkező érzések és hatás megfogalmazása.
Harmadik lépés annak megfogalmazása, hogy milyen szükséglet nem elégült ki az elakadás kapcsán.
Végül a 4. lépésben konkrét kérés megfogalmazása, ami a megoldást fogja jelenteni.
Jól kérdezni, az egyik legnehezebb technikája a kommunikációnak. Persze kérdezni mindenki tud, de úgy, hogy a másik meg akarjon nyílni a válaszra (akár introvertáltként is) az bizony nagyon komoly felkészülést tud igényelni.
Állítás helyett kérdezni, és megérteni a másik felet pedig még inkább nehéz. Nagyon sok szempontot kell szem előtt tartania a kérdező félnek és figyelnie kell arra is, hogy ne okozzon több kárt, hiszen úgy is követhetünk el hibákat, hogy észre sem vesszük.
Vezetőként is fontos, hogy egyszerre csak egy kérdést tegyünk fel (az egyszerű és tömör legyen, valamint mozdítsa előre a másikat), hogy tudjuk, hogy beszéltetni akarjuk-e a másikat (nyitott kérdés), vagy fókuszáltatni (zárt kérdések). Érdemes azt is megvizsgálnunk, hogy vajon tudunk-e jól sáfárkodni a „csend”-del, és elegendő időt hagyni a másiknak a gondolkodásra, és hogy meg tudunk-e küzdeni a saját prekoncepcióinkkal, amikor kérdezünk. Ez bizony már haladó szint.
A mi tapasztalatunk az, hogy megtanulni kérdezni pont ugyanolyan hasznos technika a konfliktuskezelésben, mint a nemet mondás művészetét elsajátítani.
Hisszük hogy egy hatékony kommunikáció „Felnőtt-Felnőtt” kapcsolódásban tud megtörténni és úgy, hogy mind a két fél „OK”-ban van. Az én állapotok. segítenek az emberekben és az emberek között végbemenő konfliktusokat jobban megismerni és irányítani. Ha nem tudunk „ok” állapotban kommunikálni és az énállapotokat (szülő, gyermek és felnőtt) nem tudjuk jól beazonosítani és megfelelően működtetni, akkor könnyen csúszhatunk bele egy nem kívánt tranzakcióba, játszmába és nem érjük el a kívánt hatást, avagy a vágyott célt.
A kommunikáció értéket a hatékony szervezeti működés kapcsán egyre többen ismerik fel, az azonban már más kérdés, hogy a fejlesztésére hajlandóak-e időt és energiát szánni, illetve megtalálják-e a legalkalmasabb fejlesztési eszközöket.
Tapasztalataink alapján a “dobozos” tréningeknek leáldozott a kora és sokkal inkább a személyre, illetve a szervezetre szabott képzések kerültek előtérbe. A konfliktusok rendezése akkor lehet igazán eredményes, ha a valós problémákkal foglalkoznak és ha valóban szembe akarnak nézni a szervezetben a fennálló konfliktusokkal. Ennek alapja pedig egy nagyon hatékony és őszinte kommunikáció lehet csak és célzott együttműködés a munkatársak és a szervezet között.
Nem mehetünk el semmiképpen amellett a tény mellett, hogy a konfliktusoknak az egyén szempontjából akár káros következménye is lehet, nemcsak mentálisan, de fizikai szinten is. Ez pedig nem más, mint a stressz, és a stressz egészségre való hatása.
A rossz hír, amit egyszer Dr. Márky Ádám (orvos, mindfulness-kutató) egyik előadásán hallottam, hogy “nem igazán lehet kerülni a stresszt”, hanem kezelni lehet, mivel felgyorsult világunkban ez is az élet természetes velejárója. Fontos, hogy valójában nem is a stresszt okozó körülmény, hanem az okozza a stresszt, hogy az egyén, vagy egy csoport, hogyan reagál rá.
Amikor kerüljük a konfliktust agyunk valójában jól működik, a konfliktus ugyanis valóban veszélyes lehet. Ami segíthet, ha felismerjük, hogy az adott konfliktus mennyire van a befolyásolási körünkön belül. Minél kevésbé vagyunk képesek hatással lenni egy eseményre, annál inkább stresszkeltőnek fogjuk megélni. Minél inkább azt érezzük, hogy nem tudjuk a helyzetet kontrollálni, annál inkább stresszesnek fogjuk megélni. “Ilyenkor legtöbbször azt éljük át, hogy az események kicsúsznak a kezünkből” Érdemes lenne csak azokon a dolgokon stresszelni, ami hatókörön belül vannak és tudatosan elengedni amire semmilyen ráhatásunk nincs. (pl. időjárás)
Az emberek abban a tekintetben is különbözően működnek, hogy hogyan élik meg és kezelik a konfliktusokat. Vannak, akiknek a szervezete súlyos tünetekkel reagál ezekre a helyzetekre, közben pedig érzelmi reakciókat nem lehet náluk megfigyelni. Fordítva is előfordulhat, vannak, akik a heves érzelmi reakciók ellenére testi szinten nem mutatnak fiziológiás elváltozást. Ezek a helyzetek is szituáció és személyfüggőek, azonban fontos kihangsúlyozni, hogy a konfliktushelyzetek nem azonosak a stresszhelyzetekkel! Azáltal válnak stresszhelyzetekké, hogy mi annak éljük meg őket. Érzelmi szinten ilyenkor gyakran kellemetlen szorongató érzést élünk át, depressziót élhetünk meg és nagyfokú szorongást. Fizikai síkon megemelkedhet a vérnyomásunk, gyomrunk, szívünk, torkunk összeszorulhat, és ami meglepő korlátozódik az agyunk működése is.
Minél magasabb a pulzus, annál kevesebb visszajelzést ad a szervezet a stressz hatására. Ilyenkor érdemes kilépni a helyzetből egy rövid időre és egyidőben fontos lezárni a kommunikációt átmenetileg. A megnyugváshoz általában kell 30 perc, de inkább egy óra hossza, és az, hogy valami egészen mást csináljunk.
Amikor a konfliktushelyzetekben erőteljesebb érzelmeket, haragot, sőt akár agressziót is élünk meg, akkor érdemes ezt a szabályt alkalmazni, hiszen az érzelmek gátolják a gondolkodást, egymás megértését. Másik érdekes aspektusa a stressznek, hogy nemcsak úgy érezhetjük egy konfliktusokkal terhelt szituációban, hogy le vagyunk bénulva (distressz), hanem előfordulhat az is, hogy a stressz motiválóan hat a szervezetre (eustressz), azonban nyilván ez a ritkább.
Fontos, hogy megtanuljuk tudatosan átprogramozni a gondolkodásunkat, és megtanuljuk a konfliktus felé haladni (ha a helyzet megengedi), ahelyett, hogy távolodnánk tőle. Meg kell tanulnunk a fejlődő szemléletű gondolkodás mentén a konfliktust kihívásnak tekinteni, megoldandó problémának, lehetőségnek és meg kell látnunk a pozitív hozadékát.
A szervezeten belüli konfliktus helyzetekre alapvetően három válaszlehetőség létezik:
Ez függ nyilván a helyzet súlyosságától, hiszen lehet ez is egy jól működő megoldási metódus. Azonban, ha ez egy hangsúlyos probléma, akkor a figyelmen kívül hagyás azt fogja eredményezni, hogy vagy elmérgesedik a helyzet, vagy ismételten elő fog kerülni a téma csak akkor már mélyebb kontextusban és előidézheti egy új probléma létrejöttét.
Akár tüneti kezelés szintjén, akár felkutatva a valós okokat és ezek mentén intervenciót találni is jobb, mint az első megközelítés. Coachként bizton állíthatjuk, hogy egy megoldás gyakran akkor a leghatékonyabb, ha mi magunk találtuk ki a hozzá vezető folyamatot. Ilyenkor lesz valós elköteleződésünk és a folyamat közben javulhat a kapcsolat is. A csoport önálló megoldási törekvéséhez fontos, hogy minden résztvevőnek nyitottnak kell lennie, be kell tartani a kommunikációs szabályokat és motiváltnak kell lennie a közös cél elérésében. Ha ezek működőképesek, akkor lehet megkeresni a leghatékonyabb eszközt és megoldási módszertant.
Lehet harmadik felet bevonni a probléma megoldásába, ami nagyon más, min egy hierarchiában feljebb álló vezető választása. Véleményünk szerint elsőkörben a vezetők felelőssége lenne véget vetni a szervezetben felmerülő olyan konfliktusoknak, amelyek destruktívan hatnak a csapat együttműködésére. Az a vezető, aki nem avatkozik bele a felmerülő konfliktusokba, az veszélybe sodorhatja az eredményességet és a jó munkaköri légkört. A vezetőnek véleményünk szerint fel kell vállalnia a döntés felelősségét, ezzel tudja csökkenteni a bizonytalanságot és helyreállítani az együttműködést és lehet, hogy ez a döntés az lesz, hogy adott esetben egy a szervezeten kívüli harmadik félt von be annak érdekében, hogy a csapat kimozduljon a konfliktus holtpontjáról.
Ez általában akkor következik be, amikor a felek magukban már nehezen tudnak konstruktívan megoldást találni, amikor az érzelmek és az összeütközések veszik át a tényszerű közlések helyét. Közvetítőt olyan esetekben érdemes bevonni, amikor már elhalkult a konstruktív párbeszéd, amikor megromlott a viszony, és elveszett a bizalom. A harmadik fél, aki lehet egy konfliktus menedzser, egy mediátor, egy moderátor, egy teamcoach, egy tanácsadó vagy akár egy facilitátor is, jellemzően egy olyan semleges fél, aki azért felel a folyamat során, hogy lehetőséget teremtsen arra, hogy a felek szabadon megosszák mi zajlik bennük és elvárásaikat, elismerjék adott esetben a felelősségüket, és saját értékrendjük alapján törekedjenek a közös cél elérésére. Ezek a támogató szakemberek nem vesznek közvetlenül részt a konfliktusban, az ő szerepük a folyamat kézbentartása.
Jellemzően nem döntenek tárgyi kérdésekben, nem ők mondják ki kinek van igaza, és nem döntik el a jövőbeli akciók és változások kérdéseit sem. Nyilván a semlegesség nem azt jelenti, hogy nem lehet véleményük (főleg, ha tanácsadók is), de nem állhatnak egyik fél pártján sem, hiszen az ők a híd a konfliktuskommunikációban. Bármilyen módszert is használ a külső szakember, legelőször is fel kell építenie a támogatói folyamatot, ki kell dolgoznia a vezetővel az időbeli keretrendszert, majd kiválasztania a színteret (kit, mikor és hogyan kell bevonni), és végül, de nem utolsósorban végig kell vinnie fókuszáltan a feleket a folyamaton, miközben mindvégig arra törekedik, hogy a résztvevők újra tudjanak kommunikálni egymással és közösen dolgozni. El kell érnie a folyamat végére azt is, hogy a közösen meghatározott célok mentén kiküszöbölje a csapat az olyan lépéseket, amik újabb konfliktushoz vezethetnek.
Ha jól választunk módszert és támogatót, akkor az meghozza azokat az innovatív eredményeket, amelyekkel a jó együttműködés visszaállítható. Akármelyiket is választja a szervezet a második kettő megoldás közül minden esetben szükség lesz egy jól körülírt, megfelelően megtervezett konfliktusmegoldó módszerre, amivel csökkenteni lehet a költségeket, az időt és hatékonyan helyre lehet állítani kívánt állapotot.
Friedrich Glasl konfliktuskutatással foglalkozó osztrák szakember a konfliktusok kiterjedése kapcsán kidolgozott egy 9 lépcsős modellt, amely szerintünk nagyon szépen mutatja a konfliktusok lehetséges eszkalációját. A kutató úgy gondolta, hogy a konfliktusok mélyülésével nemcsak a feszültség szintje és az elakadás mértéke, de a beavatkozás módszere is változik.
A kilencből az első három fokozatnál szerinte még lehetséges a közös megoldás, azonban a konfliktus mélyülésével, ennek esélye egyre csökken, a második három fokozatnál az előzőekben is leírt közvetítőre, mediátorra vagy egy semleges konfliktus menedzserre van szükség, de az utolsó három szinten szerinte már egyértelműen valamilyen hatalmi kényszerítő erőre van szükség.
A konfliktusok mélyülésével a konfliktusok megoldása már nem lehetséges a hatalom gyakorlása nélkül. Elmélete segítségével tekintsük át az egyes szinteket, és nézzük meg, hogy hol van lehetőségünk a konfliktus kezelésére!
1-3. szint győztes-győztes szint:
A közös megoldás lehetséges ezen a szinten. A konfliktus konstruktív, építő jellegű lehet.
A felek között feszültség jelenik meg a különböző álláspontok, érzelmek, érdeklődés, érdekek miatt.
Az ütközés témája felszínre kerül, „kimondódik”, tehát nyílt kommunikáció, „vita” alakul ki a szembenálló felek között. Ezen a szinten születhet konstruktív megoldás is.
amennyiben a konfliktusban résztvevő felek nem tudták megoldani az előző szinten a konfliktusaikat, akkor visszavonulnak a közvetlen interakciótól, igyekeznek távolságot tartani a kommunikációt minimalizálni, akár meg is szakítani a kapcsolatot.
4-6. szint győztes-győztes szint:
Mindkét fél számára elfogadható megoldáshoz külső semleges közvetítőre van szükség a megoldás érdekében. Ha a felek egymástól „kikényszerítenek” valamiféle „megoldást”, az csak az egyik nyereségét jelentheti, a másik vesztes lesz helyzetben. A konfliktus így destruktív, romboló.
A konfliktus szereplői igyekeznek külső szövetségeseket felkutatni és bevonni a konfliktusba. A harmadik fél pszichológiai támogatást nyújt, megerősíti a támogatottat érzelmileg, ami viszont erősíti a szembenállást és a negatív beállítottságot.
Megindulhat a pszichológiai támadás egymás irányába, a felek igyekeznek szövetségeseket szerezni, a külső szemlélők figyelmét ráirányítják a másik „hibás” álláspontjára, értékeire. A cél a másik tekintélyének rombolása mások előtt.
A feszültség nő a felek között és valamilyen „megoldást” szeretnének, így végső követelést (ultimátumot) fogalmaznak meg egymással szemben. A fenyegetés tovább mélyíti a konfliktust, de a konfliktus még mindig pszichológiai szinten zajlik.
7-9. szint: vesztes-vesztes szint.
A mindkét fél számára elfogadható megoldáshoz már külső, semleges közvetítő sem elegendő. Megkezdődött a károkozás, így csak a veszteség csökkentése lehet a cél. A megoldás külső hatalmi kényszer bevonásával lehetséges (pl. bíróság, katonaság). A konfliktus egyértelműen destruktív, romboló.
A bizalom teljes mértékben átfordul bizalmatlanságba, egymásról rossz szándékot feltételeznek, ezzel legitimálják akár az erőszakos eszközöket is. Teret nyer az agresszió verbális és tettleges formája is.
Az agresszió fokozódik, és már a szövetségesek, koalíciók megsemmisítése a cél, annak érdekében, hogy a másik kilépjen a helyzetből.
A felek közötti agresszió annyira elfajul, hogy bármi áron, még saját káruk árán is fokozzák a megsemmisítés érdekében tett erőfeszítéseket. Szélsőséges esetben a saját megsemmisülés kockázata is megjelenik.
A konfliktuskezelő szakember első feladata a konfliktushelyzet feltérképezése és elemzése, vagyis a diagnosztika. A következő lépés az együttműködés feltételeinek a megteremtése, vagyis a felek felkészítése a folyamatban való részvételre. A felkészülés utolsó lépése minden esetben annak eldöntése, hogy létrejöhet-e a maga a folyamat, van-e létjogosultsága a közös munka elindulásának.
Miután felkészültek a felek csak ez után indulhat a konfliktuskezelési szakasz, mely mindig egy céldefinícióval kezdődik, akár egyéni akár csoportos a folyamat. Ez még nem módszertan, hanem a cél, a módszertan majd az addig vezető út lesz. Ebben a szakaszban fontos megvizsgálni a folyamat költség és erőforrás igényét, de azt is, hogy mennyi idő áll rendelkezésre, hiszen van, amikor az időveszteség kockázatos lehet.
Érdekes tény az is, hogy erős konfliktus esetén a résztvevők időérzéke megváltozik, ami gyakran cselekvési kényszert válthat ki, és általában nem támogatja a hatékony konfliktus megoldását. Fontos, hogy a folyamat egy olyan biztonságos légkörben tudjon elindulni a konfliktuskezelő szakember megteremtése által, amelyben a felek maximális tisztelettel fordulnak egymáshoz, meghallják egymás gondolatait és érzéseit annak érdekében, hogy elinduljon az együttműködést támogató tanuló folyamat, ami lehetővé teszi a tényleges problémamegoldást. Minél később kezdődik el a beavatkozás, annál keményebbé válnak a csoporthatárok. A feszültség növekedése azt jelenti, hogy a folyamat egyre több előkészületet és felkészültséget igényel, és amennyiben a konfliktusok kiéleződnek, gyakran komplex és nehezen kezelhető helyzetekké fejlődnek.
A folyamat másik fontos eleme a megállapodott akciók megvalósítása és gyakorlatba fordítása. Az ezt követő lezárás után a folyamat hatékonyságának a visszamérése és az utókövetés. Mára már a konfliktus megoldási módszerek sokasága áll a cégek rendelkezésére. Ami azonban minden esetben fontos szempont, hogy a szervezet számára is transzparens, világos, lépésről lépésre haladó folyamatra van szükség. Gyakran tapasztaljuk, hogy az egykoron ünnepelt csapatépítő tréningek nem elegek már komolyabb elakadások kezelésére és általában eredményességük tekintetében sem kielégítőek. A „jaj nincs jó hangulat, akkor csináljunk egy csapatépítést vagy szervezzünk egy softskill tréninget” időszak érvényessége mára lejárt.
Hatékonyan – véleményünk szerint – azok a mediációs folyamatok, team-coachingok, moderációs és műhely munkák tudnak beavatkozni, amelyek a mindennapi munkához és működéshez kapcsolódóan, a csoportokat a közös víziók és célok mentén segítik, amelyek tisztázni tudják a felelősségi köröket, és kezelni tudják a közös viselkedési normákat. Ha a szervezetek emellett értékes erőforrásnak tekintik a konfliktust, betekintést nyerhetnek olyan problémákba, amelyekről korábban nem is sejtették, hogy léteznek. A konfliktuskezelés módja egy adott cégnél természetesen minden esetben kultúrafüggő is. Nagyon nehéz úgy megfogalmazni a munkára vonatkozó visszajelzéseiket, hiába vagyunk asszertívak, hogy kollégák azt időnként ne személyes sértésként éljék meg.
Nagyon sok iskola és módszer létezik a konfliktuskezelés lépései kapcsán is. Mi ezek közül Thomas Gordon módszert, illetve a Harvard modellt szeretnénk röviden bemutatni.
Véleményünk szerint az empátiát a meghallgatás, az aktív odafigyelés és a megértés jellemzi.
Lényege az, hogy világosan megértjük másik fél üzenetének jelentését, és egy pontos összegzésben vissza tudjuk csatolni neki, és ezt ő képes befogadni.
Amikor erre törekszünk, egyformán figyelünk a másik szavaira, gondolataira és azokra az érzésekre is, amiket kifejez. Nem feltétlenül jelent egyetértést, csak megértjük, amit a másik gondol, vagy érez.
Thomas Gordon (Carl Rogers humanisztikus pszichológiája alapján kidolgozott) konfliktusmegoldás vereségmentes módszereit dolgozta ki hat lépés segítségével
1. A probléma (konfliktus) meghatározása.
2. A lehetséges megoldás keresése.
3. A megoldások értékelése.
4. A megfelelő megoldás kiválasztása (döntés).
5. A döntés végrehajtási módjának meghatározása.
6. A megoldás eredményességének utólagos értékelése.
Kicsit más megközelítése miatt emeljük ki a Harvard modellt, mivel pont az asszertív viselkedésre és erőszakmentes kommunikációra épül, amit mi is többször említettünk az előző bejegyzéseinkben.
A Harvard módszernek négy alapelve van és a konfliktuskezelés folyamatában, ezek betartását ajánlja a résztvevő felek számára:
1. A személyeket és a tárgyalás tárgyához kapcsolódó kérdéseket szét kell választani.
2. Nem a pozíciókat kell védelmezni, hanem az érdekek érvényesítésére kell koncentrálni.
3. Döntés előtt többféle alternatívát meg kell vizsgálni.
4. Objektív döntési kritériumokban kell megegyezzen
A Harvard modellhez kapcsolódóan többször rákérdeztünk tréningjeinken, hogy a résztvevők szerint mi szükséges egy szervezetben a konfliktusok hatékony kezeléséhez és a top 5 szempont kapcsán a következőket választották ki:
Nem létezik olyan abszolút módszer vagy skála sem, amely minden helyzetre megoldást jelentő stratégia lenne.
„Ha a kalapács az egyetlen szerszámod, mindent szögnek nézel”, mondta Abraham Maslow, ezért érdemes többféle szerszámot is beszerezni.
Nincs abszolút értelemben véve legjobb vagy legrosszabb módszer, mindig a felektől és a helyzettől függ, hogy melyik(ek) alkalmazható(k) konkrét esetben sikerrel.
Patrick Lencioni a “Kell egy csapat” című könyvében publikálta a számunkra leghitelesebb és gyakorlatba leghatékonyabban átültethető modellt a csapatok együttműködése kapcsán.
Művében 5 lehetséges akadályt nevez meg a téma kapcsán, és nemcsak élvezetes regénystílusban ír, hanem vezetői aspektusból is nagyon sok tippet és javaslatot tesz annak érdekében, hogy hogyan lehet egy sikeres csapatot működtetni.
A modell a Maslowi szükségletpiramishoz hasonlóan alulról felfelé építkezik és az egyes szintek dióhéjban a következőképpen kapcsolódnak egymáshoz:
Az író véleménye szerint az első, vagyis a legalsó szint a bizalom szintje, illetve annak a hiánya, ami a sebezhetetlenség érzését okozza. A csapatmunka ugyanis a bizalom létrehozásával kezdődik, és ez magával hozza a sebezhetetlenség iránti vágy legyőzését.Azok a kollégák, akik nem vállalják fel hibáikat és gyengeségeiket, lehetetlenné teszik, hogy a csapat működése bizalomra épüljön.
Egy csapat annyira erős, amennyire a leggyengébb tagja erős. A bizalom pedig az a meggyőződés a csapat tagjaiban, hogy társaik jószándékúak, hogy a csapaton belül nincs ok a védekezésre, vagy az elővigyázatosságra. A csapattársaknak elég magabiztosnak kell lenniük, hogy “sebezhetőnek” mutatkozhassak, és biztosnak kell lenniük abban, hogy társaik ezt nem fordítják ellenük.
Elismerik a korlátaikat és az esetleges hibáikat, valamint mernek segítséget is kérni. Akik nem így működnek azok nem tudnak jól együttműködni és vonakodnak segítséget kérni vagy nyújtani.
Lencioni szerint úgy tudunk tenni érte, hogy figyelünk arra, hogy csapatunk tagjai közös élményekre tudjanak szert tenni, kihangsúlyozzuk az emberi kapcsolódás fontosságát, megismerjük jobban egymás tulajdonságait, amiben például a csapatépítők és egy személyiségtipológia tréning sokat segít. Ami még nagyon fontos, hogy az okos bizalomra kell törekedni.
a konfliktusok szintje, vagyis a félelem a konfliktusoktól, ami mesterséges összhangot teremt. Ha az előző szinten nem bízunk meg egymásban, akkor nem tudunk nyílt, konstruktív, elméleti konfliktusba sem bocsátkozni, és a mesterséges összhang illúzióját hozzuk létre.
Amikor egy párkapcsolati coachingba érkező pár azt mondja, hogy ők sosem veszekednek, azt szoktuk mondani, hogy akkor most kezdjenek el aggódni. Olyan ugyanis, hogy mindig mindenki mindenben egyetért, olyan nincs sem a magánéletben, sem egy szervezetben. A konfliktusok hiánya általában problémára utal. Maga az összhang ugyan nagyon jó dolog, feltéve, ha abból ered, hogy folyamatosan kezelni tudjuk a felmerülő problémákat és megoldjuk a nézeteltéréseket. De ha ez az összhang annak az eredménye, hogy az emberek nem mondják el a véleményüket és az őszinte aggodalmaikat, akkor már inkább komoly probléma forrása.
Az elfojtás ugyanis nem más, mint hamis összhang. Heves, őszinte konstruktív vitákat kell nyitni, ha szükséges a kétértelmű beszélgetések és burkolt célzások helyett. Lencioni ennél a szintnél a Thomas Kilmann modellt és tesztet javasolja, mint hatékony eszközt az intervenció kapcsán.
Az elkötelezettség szintje, vagyis annak a hiánya, ami félreérthetőséghez vezet. Ha nincs bizalom és nem ér elmondani a véleményünket egy szervezetben, akkor a kollégák gyakran a terveket és a döntéseket sem fogadják el, vagy teszik a magukévá.
Ha egy csapat tagjai nem mondhatják el saját véleményüket, vagy nem veszik fontolóra a releváns gondolataikat, általában nem fogadják majd el a végső döntéseket, annak ellenére sem, hogy a megbeszéléseken gyakran egyetértést színlelnek.
A jó csapatok akkor lépnek tovább egy világos döntés után, amikor a csapat tagjai elfogadják azokat.
Az elkötelezettség hiányának két fő oka van: a konszenzusra és bizonyosságra való törekvés.
A bizonyosság esetében tisztában van vele a csapat, hogy bármilyen döntés jobb, mint a döntés hiánya.
A számonkérés és felelősségben tartás, illetve annak kerülése, ami az alacsony színvonalat okozhatja egy szervezetben. Ha mindenki megértette és elfogadta a döntést, és el tudott köteleződni mellette, akkor fontos, hogy felelősségben tartsuk egymást ezen döntések mentén. Számon kell kérnünk egymáson azt, amit felvállaltunk, a kiváló teljesítményt és a megfelelő viselkedést is.
Azok a csapatok, amelyek hajlandóak nyilvánosan is elkötelezni magukat valamilyen konkrét eredmény mellett, valószínűleg keményen és elszántan fognak dolgozni, hogy elérjék ezt az eredményt.
A tapasztalatunk azt mutatja, hogy a legtöbb vezető ezt nem szívesen tartja be. Különösen, ha a vezetőtársak viselkedéséről van szó, mivel kerülni akarják a személyes súrlódást, de a kollégákkal szemben sem igazán szeretik a konfrontációt. Vannak, akiket azért nehéz számon kérni, mert mindig segítőkészek, másokat azért, mert védekezni kezdenek, másokat azért, mert bántóan reagálnak.
Az eredmények és azok elhanyagolása, vagyis a státusz és ego játszmák kialakulása a szervezetekben. Ha ugyanis nem kérjük számon egymást a nem megfelelő viselkedés miatt, az táptalajt teremt az eredmények elhanyagolásának, ami akkor figyelhető meg amikor a csoport tagjai a közös cél elé helyezik a saját, egyéni szükségleteiket vagy részlegük szükségleteit. A csapatok tagjai ugyanis gyakran az egyéni elismerést hajszolják.
A “sztárjátékosok” és a “céges primadonnák” megpróbálnak mindenáron a figyelem középpontjába kerülni, és a saját karriert, brandet építeni, mégpedig a közös eredmények rovására, a csapat egészének céljait veszélyeztetve. Nem az a mondás, hogy az egonak nincs helye a csapatban, hanem hogy a kollektív tudat legyen erősebb, mint az egyéni. Ha a csapat veszít, mindenki veszít (csapatsport példázata).
A lényeg, hogy a célokat, elérendő eredményeket meg kell csapatszinten határozni. Legyen egyszerű, könnyen érthető, pontosan definiált, aminek köszönhetően megvalósíthatók lesznek.
Ezek alapján Patrick Lencioni szerint a jól működő csapat ismérvei:
Székhely: 8095 Pákozd, Széchenyi utca 32.
Cégjegyzékszám: 07-09-033108.
Adószám: 27721719-2-07.
Felnőttképzési nyilvántartási szám: B/2022/000202.
Munkaerő-közvetítési engedély szám: FE/12/3057-3/2022.
