A vezetésnek nagyon sok elméleti és gyakorlati megközelítése, nagyon gazdag módszertana van és technikák sokasága áll rendelkezésére azoknak, akik szeretnék elsajátítani a hatékony vezetői eszköztárat.
Van viszont több olyan tényező is, amit nehezebb könyvekből megtanulni, ha mégis, akkor is sok év gyakorlás és tapasztalat szükséges hozzá.
Egyik ilyen kihívás, hogy hogyan bánjunk a csapatunkban úgy a kollégákkal, hogy a kitűzött célokat hatékonyan, motiváltan és elkötelezetten érjék el, akár túl szárnyalva saját teljesítményük határait is. Ezt a folyamatot támogatja a vezetői visszajelzés, és ezen belül is a teljesítményértékelő beszélgetés.
A teljesítményértékelés egy olyan folyamat, amelynek során a beosztottak munkáját nyomon követik, mérik, riportot készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy értékeljék az elért eredményeket, javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az érintett kolléga munkahelyi megelégedettségét. Ez egy nagyon fontos mérési és motivációs eszköz, melynek célja, hogy visszajelzést adjon egy adott időszakos teljesítményre vonatkozóan, illetve a kitűzött célokhoz viszonyított eredményességről, így támogatva a kolléga elismerését, fejlesztését és az adott folyamat hatékonyabbá tételét.
Maga a teljesítményértékelő megbeszélés egy olyan négyszemközti, személyes (bár a pandémiás helyzet sok helyen átterelte már ezt is az online térbe), formális visszacsatolási lehetőség, ahol a vezető és beosztott értékeli egy adott időszakra a célok megvalósulását, a dolgozó hozzáállását és fejlődését.
Nagyon szépen foglalja össze Dr. Finna Henrietta a teljesítményértékelő interjút:
- „egy személyes beszélgetésen alapuló visszacsatolási lehetőség, amely a formális és informális teljesítményértékelés eredményeiről szól,
- Kommunikációs csatornát biztosít az értékelő és az értékelt számára egyaránt.
- Tervszerűen, rendszeres időközönként, előre egyezetetett időpontban, formális keretek között történő megbeszélés a korábban kitűzött célrendszerek alapján
A beszélgetés akkor sikeres, ha a vezető megérti és értékeli a teljesítményt, az értékelt pedig felismeri az elvárásokat, és hogy ő ennek hogyan tud megfelelni.”
Téves elképzelés, hogy a teljesítményértékeléskor a vezető csak arra ad visszajelzést, ami fejlesztendő kompetencia, mint ahogy az is, hogy a konstruktív visszajelzés minden esetben demotiválóan hat a munkatársakra.
Egyrészt épp olyan fontos a pozitív megerősítés, mint a konstruktív visszajelzés. Sok esetben valóban csak egy jó időben történő megerősítés hiányzik ahhoz, hogy felismerjék a kollégák a saját erősségeiket, és egy valós időben történő konstruktív visszajelzés ahhoz, hogy még hatékonyabban érjék el a céljaikat.
Másik téves elképzelés az, hogy egy ilyen teljesítményértékelés kapcsán csakis azt vizsgáljuk, hogy a dolgozók elérték-e a kitűzött célt. Ennél bizony több aspektust is figyelembe kell vennie egy jó vezetőnek, úgy mint a munkakörhöz kapcsolódó kompetenciák szintjét, a kolléga hozzáállását és magatartását, és így fog teljeskörű képet kapni az adott időszak teljesítményéről.
Klein Sándor: Vezetés és szervezetpszichológia könyvéből hozunk egy kis részletet ehhez kapcsolódóan:
„A hatékony teljesítményértékelés előnyei:
- feltárja a dolgozók erősségeit és gyengéit
- rámutat a hatékonyságot csökkentő, a fejlődést gátló problémákra,
- információt nyújt az emberi erőforrás tervezéshez, az előléptetések megtervezéséhez, és
- javíthatja a kommunikációt azáltal, hogy lehetőséget ad az embereknek, hogy elmondhassák elképzeléseiket, elvárásaikat, fejlődésüket.
A jó teljesítményértékelés pszichológiai alapelvei megegyeznek a munka, a tanulás, a teljesítmény pszichológiai alapelveivel. Az emberek eredményesen dolgoznak, többet tanulnak, jobban teljesítenek, ha ismerik az eredményt (megfelelő visszajelzést kapnak).”
Nem szabad arról sem elfelejtkeznünk, hogy a munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők többrétűek lehetnek.
Befolyással lehetnek rá:
Megkülönböztetünk egyéni teljesítményt önmagában értékelő és a multinacionális céges gyakorlatban jellemzően jelen levő, összehasonlító teljesítményértékelés rangsorolást, amelyet általában „kényszerített” jutalom/bónusz szétosztás követ (ennek minden előnyével és hátrányával együtt). Mindkét típusú értékelés esetében megjelenhet az értékelő skálás és leíró értékelés, a végső riport szempontjából.
1.) A “változtatható”-ról szóljon és fókuszáljunk arra, hogy minden esetben a magatartás pozitív megváltoztatására törekedjünk!
2.) Megfelelő időben és formában adjuk a visszajelzést, megteremtve a szükséges körülményeket!
3.) Konkrétan és személyre szabottan, ne általánosságban beszéljünk a teljesítményre vonatkozóan! Ha szükséges, hozzunk evidenciákat!
4.) Az erőfeszítést is ismerjük el, ne csak az eredményt!
5.) Ne a személyre, hanem a viselkedésére fókuszáljunk! Nem az embert, hanem a munkával kapcsolatos viselkedését értékeljük!
6.) Ne ítéletet mondjunk, hanem a véleményünket osszuk meg!
7.) Fókuszáljunk a fejlesztési lehetőségekre!
8.) A visszajelzésünk legyen világos, jövőfókuszú és megoldást kereső!
Nagyon sok tényező, technika és módszer segít a teljesítményértékelés hatékonyabbá tételében.
Nyilván nem tudjuk az összes ismeretanyagot átadni, de szeretnénk a teljesség igénye nélkül egy csokor általunk összegyűjtött eszközt átnyújtani, és megosztani azzal kapcsolatban, hogy mi mit tartunk fontosnak a teljesítményértékelés kapcsán:
Az önismeret elengedhetetlen kelléke a hatékony visszajelzésnek és mindkét fél részéről szükség van rá. Amikor vezetőként visszajelzést adunk, akkor látnunk kell, hogy mi hogyan viszonyulunk az adott személyhez és teljesítményéhez, a helyzethez és a kolléga esetleges elakadásához. Ugyanígy önismeret szükséges a másik oldalon levő kollégának a visszajelzés befogadására, és a lehetséges fejlődési területek elfogadására, ahhoz, hogy a teljesítményértékelés előremutató, konstruktív felnőtt-felnőtt kommunikációban történjen meg és eredményesen záródjon.
Számunkra a tranzakcióanalízis és Eric Berne munkássága nagyon meghatározó, és nyugodt
szívvel ki merjük jelenteni, hogy ilyen irányú ismeretek hiányában egy vezető könnyen a „mindennapi játszmák csapdájában” találhatja magát.
Úgy gondoljuk, hogy egy vezető számára elengedhetetlen fontosságú, hogy legalább azt megtanulja felismerni, hogy egy beszélgetésben milyen énállapotból kommunikál (szülő-felnőtt-gyermek) ő, és adott esetben a másik fél. Hisszük, hogy egy hatékony visszajelzés „Felnőtt-Felnőtt” kapcsolódásban tud megtörténni és úgy, hogy mind a két fél „OK”-ban van. Ha ez nem történik meg, akkor könnyen csúszik bele a vezető egy nem kívánt „tranzakció”-ba és nem éri el a kívánt hatást, avagy a vágyott célt.
Ha megtanulok magabiztosan, határozottan, önérvényesítő módon viselkedni és kommunikálni és jól beazonosítani a bennem zajló érzéseket, az segíteni fog engem abban, hogy úgy tudjam vezetőként visszajelezni a másik számára a viselkedésének a hatását, hogy (akaratlagosan) ne bántsam meg vele. Mielőtt leülök egy másik emberrel beszélgetni, fontos meggyőzödnöm arról is, hogy rendben (OK) vagyok-e a “Maslow piramis alsó három szintjén”, illetve az is segít, ha le ellenőrzöm, hogy a másik fél is kész-e a visszajelzés fogadására. Mi azt szoktuk erre mondani viccesen, hogy “sose fésüld meg a lányodat úgy, hogy ideges vagy!” Ha valamelyikünk nincs OK állapotban, akkor érdemes megvizsgálni, hogy halasztható-e a megbeszélés, ha nem akkor is érdemes kis időt nyerni.
Hogyan tudom elkerülni a címkézést és ítélkezést?
Adatok és tények mentén kell adnom a visszajelzést, csak azt mondani, amit a “kamera felvesz”, vagyis amit az érzékszerveimen keresztül tapasztalok. Nem azt mondom a kollégának, hogy “Te olyan megbízhatatlan vagy!” hanem “A múlt héten kértem két riportot, és egyiket sem készítetted el határidőre a kért formátumban.” Ha dicsérek akkor pedig pontosan (szintén adatok és tények mentén) dicsérem a másikat, és nem annyit mondok, hogy “Milyen ügyes vagy”, hanem pl. “Nagyon pontosan összeállítottad, és idő előtt adtad le a kért riportot! Köszönöm neked!”
Ellenkező esetben a másik fél “füle be fog zárni” és nem jut el hozzá az általam közölni kívánt információ.
Számunkra ez egy nagyon hatékony módszernek bizonyult, amit nemcsak vezetőként tudtunk alkalmazni. Hosszasan lehetne beszélni róla, mit is takar, de nagyon leegyszerűsítve ez egy olyan módszer, aminek a célja, hogy az emberek nagyobb együttérzéssel (és kevesebb félreértéssel) tudjanak kommunikálni egymással. A EMK tudatosság fő eszköze egy 4 lépésből álló folyamat, melynek alkotóelemei: a megfigyelés, az érzés, a szükséglet és a kérés, és amennyiben ezen lépések mentén fogalmazom meg a bennem megkeletkeztetett gondolatokat, akkor sokkal hatékonyabban tud célba érni a visszajelzésem.
Az énerős közlés a vezetői kommunikációs eszköztár egy nagyon hatékony eleme (nem összekeverendő a verbális agresszióval), csakúgy, mint az énüzenet, mely egy konfrontatív kommunikációs technika, mellyel világosan ki tudjuk fejezni érzelmi viszonyunkat a konkrét, el nem fogadható viselkedés iránt, és nem minősítő módon az illető tudtára adjuk, miközben tiszteletben tartjuk, mint embert. Amikor vezetőként helyettesíteni tudjuk a te-üzenetet ÉN üzenettel, akkor elkerülhetjük, hogy minősítsünk, és hogy idő előtt lezárjuk a kommunikációt, mivel a másik fél
csak azt fogja hallani, hogy Ő a rossz, és
nem a viselkedése.
Véleményünk szerint az empátiát egy teljesítményértékelés kapcsán legjobban a meghallgatás, az aktív odafigyelés és a megértés jellemzi. Lényege az, hogy világosan megértjük a másik fél üzenetének a jelentését, és egy pontos összegzéseben vissza tudjuk csatolni neki, és ezt ő képes befogadni. Amikor erre törekszünk, egyformán figyelünk a másik szavaira, gondolataira és azokra az érzésekre is, amiket kifejez. Nem feltétlenül jelent egyetértést, csak megértjük, amit a másik gondol, vagy érez, és segít a problémás kérdések hatékonyabb lezárásában.
Persze kérdezni mindenki tud, de úgy, hogy a másik meg akarjon nyílni a válaszra (akár introvertáltként is) az bizony nagyon komoly felkészülést tud igényelni. Vezetőként is fontos, hogy egyszerre csak egy kérdést tegyünk fel (az egyszerű és tömör legyen, valamint mozdítsa előre a másikat), hogy tudjuk, hogy beszéltetni akarjuk-e a másikat (nyitott kérdés), vagy fókuszáltatni (zárt kérdések mentén). Érdemes azt is megvizsgálnunk, hogy vajon tudunk-e jól sáfárkodni a „csend”-del, és elegendő időt hagyni a másiknak a gondolkodásra, és hogy meg tudunk-e küzdeni a saját prekoncepcióinkkal amikor kérdezünk.
Pedig egy-egy verbális „támadás” előtt megkérdezni, hogy „mi az oka, hogy ez így történt”, lehet sokkal célravezetőbb, mint információ hiányában téves döntést hozni.
Összeállítottunk egy számunkra hatékony „sorvezetőt” vezetői visszajelzés céljából:
A 0. pont. A megbeszélés kiírt időpontja előtt felkészülök a megbeszélésre.
Bekérem a kollégától az önértékelését, ezt összevetem a saját értékelésemmel és ránézek a lehetséges eltérésekre. Összegyűjtök minden olyan adatot és tényt, ami segít megvilágítani objektívan az elakadásokat és ami megerősíti a pozitívumokat. A beszélgetés előtt felmérem a saját OK állapotomat és felkészülten érkezem a megbeszélésre, ahol a helyszín és a körülmények is támogatnak abban, hogy a másikra tudjak maximálisan figyelni, és amennyire lehetséges kizárom a zavaró körülményeket.
Small Talk / beszélgetés indítása
Célja: megérkeztetni a másik felet a beszélgetésbe (hiszen sok mindenki túlterhelt és stresszes, zsong a feje a sok egyéb információtól), illetve felmérni azt, hogy a másik ok-e, és nyitott-e a visszajelzésem fogadására felnőtt énállapotból. Vigyázni, hogy ne nyissuk túl tágra a kérdést, és ne felejtsük el mi a beszélgetés célja.
Tényfeltáró kérdések, a kolléga véleményének a megértése coaching technikával.
Célja: a saját teljesítmény kapcsán a kolléga álláspontjának megértése, hiszen fontos, hogy megértsük, hogy hogyan látja a másik fél a helyzetet és hogy feltárjuk az adott időszak körülményeit. Legyen figyelmünk (valós figyelem), és legyünk maximálisan jelen. Szűrjünk ki minden olyan információt (nonverbális, oda nem illő kifejezések) ami nem illeszkedik a helyzethez és kérdezzünk vissza!
A vezetőnél lévő adatok tények közlése
Osszuk meg mi hogyan látjuk az adott időszakra vonatkozó teljesítményét a kollégának. Tegyük ezt tények és adatok mentén, ítélkezésmentesen, énerős közléseket használva, és minden esetben kössük össze / építsük be a dolgozó által elmondott információkat. A megfigyelt viselkedésről a lehető legtárgyilagosabb módon, és konkrétan beszéljünk. Figyeljünk arra, hogy mindig a viselkedést írjuk le, ne pedig az illető személyiségére vagy feltételezett motivációira utaljunk.
A vezető érzéseinek / a hatások a közlése a az elmúlt időszak kapcsán
Megkérdezhetjük először a kollégától az ő érzéseit, illetve munkájának a hatását, és mondjuk el mi is hogy éltük meg az együttműködésünket. Az objektív értékelésbe tehát bekapcsolódik az „én” nyelv, azért, hogy el tudjuk mondani, mi érintett meg bennünket, mi okozott frusztrációt, tanácstalanságot, dühöt abban, amit a másik mondott vagy tett.
Vezetői elvárások tiszta és egyértelmű kifejezése
A vezetőnek fontos, hogy pontosan és egyértelműen fogalmazza meg az elvárásokat a dolgozókkal szemben. Amennyiben volt olyan cél, ami nem teljesült, akkor fontos egyértelműen megfogalmazni ennél a lépésnél, összekötve az előző ponttal, hogy pontosan mi lett volna, amit elvárunk, és hogy változik a kérésünk a jövőre nézve.
Vezetői döntés közlése az adott eset kapcsán
Ha számszerű értékelést kell adni egy teljesítmény kapcsán, akkor érdemes megkérdezni először a kollégát, hogy az elhangzottak alapján ő hogy értékelné magát, és milyen értékelést adna a saját teljesítményre. Ezután pedig nem szabad elfelejteni tisztán, egyértelműen kimondani azt, hogy mi milyen értékelést adunk az adott időszakra. Lehet motivációs céllal kicsit „alulértékelni” és jobb értékelést is adni, attól függően mik a
hosszútávú céljaink a kollégával .
Fejlesztési alternatívák és vezetői támogatás
Mindenekelőtt kérdezzük meg a kollégától, hogy szerinte miként lehetne fenntartani/megváltoztatni az adott eredményeket, annak érdekében, hogy első körben „felelősségben” tartsuk a kollégát saját fejlődése kapcsán. Mi segítené a szükséges változás kapcsán, érdemes egy kicsit „coacholni”, illetve tehet a vezető is javaslatokat. Ezek a javaslatok legyenek konkrétak, és az adott viselkedés megváltoztatására utaljanak, ne pedig az illető személyiségére.
A következő lépések megbeszélése
Beszéljük meg együtt a következő lépéseket és célokat, melyek a jövőre vonatkozzanak fogalmazzuk meg, hogy mi az amit a kitűzött viselkedésváltozással el szeretnének érni, vagyis miért lesz jó az illetőnek ha eléri a célokat, illetve tegyünk említést arról, hogy mikor és milyen formában térünk vissza a témára és erre mivel kell készülnie a dolgozónak.
A tapasztalatunk az, hogy a modell jól működik a gyakorlatban, de csakis maximális odafigyelés és tudatosság mellett.
Nem könnyű, de annak, aki emberekkel dolgozik bizony megéri a befektetés, és elengedhetetlen, hogy folyamatosan képezze magát és megtanuljon hatékonyan kommunikálni!
A teljesítményértékelő beszélgetés az elsődleges szerepén túl is egy nagyon hatékony eszköz a vezető kezében, hiszen segítségével növelni tudja a dolgozói motivációt, az elkötelezettséget és egy ilyen megbeszélés alkalmával akár a vezető is visszajelzést tud kérni saját magával és működésével kapcsolatban.
.
Székhely: 8095 Pákozd, Széchenyi utca 32.
Cégjegyzékszám: 07-09-033108.
Adószám: 27721719-2-07.
Felnőttképzési nyilvántartási szám: B/2022/000202.
Munkaerő-közvetítési engedély szám: FE/12/3057-3/2022.
