Az utóbbi pár évben egyre több helyről hallhattuk, hogy akkor jó egy vezető, ha „coaching szemléletű”.
Véleményünk és tapasztalatunk alapján ma nem is nagyon van már olyan vezető Magyarországon, aki ne hallott volna erről a „trendi” fogalomról. Hasonlóan divatos ez, mint coachnak lenni, akár business, akár life coachingról is van szó. Nem olyan régen indult el ez a hullám, melynek hatására sokan érezték azt, hogy itt az idő és a lehetőség a váltásra. Jellemzően a korábban vezető beosztásban dolgozók (több esetben cégvezetők), üzleti életbe betörni vágyó pszichológusok, és kreatív tanácsadók képezték ki magukat ezen az új területen. De hogy valójában mit is takar ez a fogalom, és hogy mi a különbség egy coach és egy „coaching szemléletű vezető” között, az nem mindenki számára világos és egyértelmű.
Azt tapasztaljuk, hogy a téma kapcsán bizony van némi zavar a fejekben.
Az hogy elsajátítom a „coach mesterség” fortélyait, nem jelenti azt hogy jó „coaching szemléletű” vezető leszek, vagy egyáltalán, hogy jó vezető leszek. Amennyiben hiányoznak a megfelelő kompetenciáim, a vezetéshez szükséges sikerfaktoroknak (és karizmának is) híján vagyok, akkor bizony verejtékes munka lesz, ha egyáltalán lehetséges hatékony vezetővé válni.
Nyilván szerencsés, ha mindenezek tetejében még coaching szemlélettel is rendelkezem, de ha nem jó időben, nem jó helyen, arra „még” nem felkészült csapattal alkalmazom a módszert, vagy a cég életének olyan periódusában, amikor nem erre a szemléletre lenne szükség (pl. válság idején), akkor bizony lehet, hogy többet ártok cégem sikerének, mint használok.
Mára ugyan már kezd letisztulni a kép, és mindkét téma kezdi megtalálni a maga helyét a szervezeti kultúrákban. A vezetők egy része pedig elkezdte felismerni, hogy hasznos lenne coachingot tanulni, de nem azért, mert pályát akarnának váltani, egyszerűen csak saját vezetői munkájukban szeretnék használni a coaching alapelveit. Ők már nem azzal a céllal fognak bele a tanulásba, hogy egyéni (executive vagy business) coachokká váljanak, hanem vezetőként szeretnének eredményesebbek és sikeresebbek lenni.
A coaching szemléletű vezetés egy olyan támogató vezetési stílus, illetve szemlélet, amely alapvetően arra törekszik, hogy a vezető felismerje és kiaknázza a kollégáiban rejlő lehetőségeket. Attól coaching szemléletű, hogy a vezető a coaching „eszköztárát” használja, ami által a munkatársak belső motivációja nő, több felelősséget vállalnak, probléma-megoldási képességük javul és nő az elkötelezettségük.
A tanulás, a gondolkodás, döntés és felelősségvállalás lehető legnagyobb szeletét hagyja a munkatársnál.
Véleményünk szerint a legfontosabb része a módszernek az, hogy a vezető „felelősségben tartja” a dolgozót a közös siker elérése érdekében, és nem „megmondja”, hogy mit tegyen.
A vezető képes és hajlandó nagyobb felelősséget, döntéshozást delegálni a szervezet tagjai számára. Ezáltal a dolgozók nyitottabbá válnak adott esetben arra, hogy több ötlettel és kezdeményezéssel álljanak elő. A felelősség hatására a munkatársak fejlődnek, és a minőség, valamint a munka eredménye javul. Az egyén személyes fejlődésen keresztül pedig a szervezeti teljesítmény is javul. Ehhez azonban elengedhetetlen feltétel, hogy a vezető és beosztottja közötti kapcsolat mindig a bizalmon, támogatáson, együttműködésen alapuljon.
"A coaching szemléletű vezetés azt a vezetői szemléletet takarja, melyben megjelenik az emberközpontúság és az elkötelezettség a munkavállaló fejlesztése, tudatosságának, felelősségvállalásának növelése mellett" hangsúlyozta Nyáriné Dr. Mihály Andrea, a Venustus Szervezeti Tanácsadó Bt. tulajdonosa, coach és tréner.
A fenit listát vgignézve fontosnak tartjuk kiemelni az utolsó pontot, vagyis azt, hogy a coaching szemlélet nem jelent gyengekezűséget, sem a dolgozók „simogatását”, és amit a legfontosabbnak tartunk a vezető nem coach!
A coach is támogató, partneri szerepben van jelen egy fejlesztő folyamatban, de mellérendelt viszonyi minőségben, azonban a vezető és a beosztott közötti viszonyt alapvetően alá-fölérendeltség jellemzi.
Ez egy óriási különbség, csak úgy mint az, hogy a vezető egy személyben felel a csapat sikeréért, a coach viszont az egyén sikerét támogatni tudja csak (nem felel érte) és a folyamat lezárása után kilép az együttműködésből, míg a vezető nem.
„A coaching szemléletű vezetésben a SZEMLÉLET az elsődleges, az eszköztár adja a stílust”. Ez az eszköztár elsődlegesen a megfelelő kérdezéstechnika és az értő figyelem .
Amit még nagyon fontos kiemelnünk, hogy akkor, amikor egy vezető birtokában van ennek a módszernek, akkor nem arról van szó, hogy váltogatja a különböző szerepeket – néha coach, időnként vezető – sokkal inkább egy alapbeállítódásra kell itt gondolnunk, ami meghatározza az együttműködést, ami jellemzi a közös kommunikációt, és ami megteremti a kölcsönös bizalommal teli kapcsolódást.
A coach/vezető szerepeket azért sem lenne szerencsés váltogatva alkalmazni, mert az zavart keltene a szervezetben (már csak a hierarchia miatt is).
„A coaching szemléletű vezetés arra tanítja meg a vezetőket, hogy milyen - nem pénzügyi jellegű - eszközökkel tudják a beosztott munkatársakat nagyobb teljesítményre ösztönözni"
A téma lelkes hívei szerint, a coaching szemlélet egy olyan „sapka”, amit mindig lehet hordani. Generációkutatók pedig egyenesen azt állítják, hogy az Y és az azt követő generációk, már kifejezetten coaching szemléletű vezetőket igényelnek.
Ha igaznak tartjuk azt a mondást, hogy a dolgozók „ nem a céget, hanem a főnököt hagyják ott”), akkor bizony fel kell kötniük a nadrágot a vezetőknek, akik a fiatalabb generációt hatékonyan szeretnék vezetni, és be kell szerezniük coaching eszközöket (is) a vezetői eszköztárukba.
Amit mi javaslunk az az, hogy ezt a módszert egy „felnőtt szervezetben”, jól működő csapatban és mindenekelőtt békeidőben érdemes (akár teljeskörűen is) működtetni. Természetesen coachként és egykori vezetőként is úgy gondoljuk, hogy vannak olyan standard folyamatok, mint például a célkitűzések közös megfogalmazása, a munkatársak értékelése (performance management) és számukra a visszajelzés adása (feedback), karrierútjuk megtervezése, a motivációjukról való beszélgetések, és az egyéni fejlesztési tervük átbeszélése, melyek bármikor működtethetőek függetlenül a cég helyzetétől.
Mivel jól kapcsolódik a témához, itt szeretnénk megemlíteni a „helyzetfüggő vezetés” (Situational Leadership) modelljét, amely bár sokak szerint kicsit meghaladott modell, mégis van benne egy fontos üzenet.
Az S2 (második szakasz) szegmensben, a coaching szó szerepel, ami arra utal, hogy a sok irányítást, és sok támogatást igénylő kollégák esetében ez a módszer a leghatékonyabb a kollégák vezetése tekintetében.
Ezt mi azért kiegészítenénk, mivel a coaching fejlődésével már sokkal inkább az S3 és S4 szegmenst éreznénk relevánsnak.
Azonban nem a megkérdőjelezés volt a célunk a modell behozatalával, hanem sokkal inkább az, hogy mindenki válassza meg a helyzetnek, a csapatának és kihívásnak (nem utolsó sorban saját egyéniségének) megfelelő vezetői stílust, és helyesen felmérve a szituációt döntsön arról mikor melyik a legcélravezetőbb.
Bár ez egy vezetői szemlélet (mely nem ki és bekapcsolható ☺) ugyanakkor nem zárja ki, hogy a vezető ne működhetne másik stílusban, alkalmazkodva a mindenkori szituációhoz.
A coaching szemléletű vezetés tehát nem írja felül a helyzetfüggő vezetés fogalmát, hanem teljessé teszi, kiegészíti eszköztárát tekintve is.
Ha egy valamit kellene kiemelnünk, akkor az az lenne, hogy senki ne csak erre a módszerre építse kizárólag a vezetési stílusát, mert különben a „ha egyetlen szerszámod a kalapács, hajlamos leszel minden problémát szögnek látni. ” /Abraham Maslow/ hibájába fog esni.
Használjuk, de nem örökérvényű, mindenre bevethető módszerként.
1.) A coachinggal ellentétben ugyanis vannak olyan helyzetek, amikor le kell ülnünk egy kollégával beszélni, pontosan tudjuk, hogy mit várunk tőle (ne adj Isten, ő teljesen mást csinál, vagy éppen nem csinál semmit), miközben van egy rálátásunk a nagy egészre (a csapatra és a célra is), neki pedig ez hiányzik, és azt érezzük, hogy nagyon nem jó irányban haladunk. Ilyenkor úgy működünk felelősen, ha egyértelmű elvárásokat fogalmazunk meg a kollégával szemben és iránymutatást adunk arra vonatkozóan, hogy hogy kellene eljárnia.
2.) A coaching szemléletű vezetést azokban az esetekben sem tudja alkalmazni a vezető például, amikor egy újonnan felvett kollegának direkt formában kell elmondania, hogy mi lesz a feladata.
Vagy krízishelyzetben, amikor „ég a ház” sem kezdhetjük el „coacholni” a kollégát, hogy vajon ő mit gondol arról, hogy mi lenne most a legjobb döntés. És ez nem jelenti azt, hogy nem érdekel minket az ő elképzelése és a mondanivalója, hanem azt, hogy vannak helyzetek amikor erre sem idő nincs, sem lehetőség sincs.
Nekünk kell dönteni (hiszen azért vagyunk mi a vezetők) és vállalni a felelősséget a döntésért. Ha kell autokrata módon, nem kérdezve és nem bevonva másokat.
„A pénzügyi-gazdasági válság nem kedvezett az éppen felemelkedőben lévő coachingnak és a népszerűvé válás küszöbén álló coaching szemléletű vezetési stílusnak - vélekedett Kovács Gabriella, business coach, az Accept Coaching Kft. egyik ügyvezető igazgatója. Mint közölte, az akkor már demokratikus vezetési stílus útján járó vállalatok is "visszaváltottak" a megbízhatóbb autokratikus egyszemélyi, direktirányításos vezetési módszerre. „
Ahogy látszik az előzőekben leírtakban is, a coach-szemléletű vezetésnek, mint módszernek – ugyanúgy, mint egyéb módszereknek is – számos buktatója lehet.
A szakemberek tapasztalata szerint az egyik leggyakrabban előforduló probléma, ha a vezető nem vizsgálja meg saját személyiségét, felkészültségét, és nem elemzi a szervezeti környezetet sem, ahol ezt a módszert máról holnapra be kívánja vezetni. A felszínt karcolgatja, gyors eredményeket remél és emiatt csalódás éri. Ekkor jön általában a lecsengés és a kiábrándulás fázisa. Azért hogy ez elkerülhető legyen, jó ha a vezető első lépésként megismeri a vezetői stílusáról környezetében kialakult képet, és összehasonlítja ezt a saját képével és elvárásaival, és ehhez igazítja a további változtatásokat.
Az igazán jó vezető szerintünk olyan, aki képes a helyzetnek megfelelő vezetési stílust helyesen megválasztani. Vagyis, amikor kell, akkor irányít, amikor kell delegál, és amikor kell, értő figyelemmel hallgat és emellett pedig megfelelően kérdez, hogy a munkatárs maga találja meg a megfelelő válaszokat.
Ha a vezető helyesen választja meg a vezetői stílust és hiteles, akkor képes hatékonyan megoldani a problémákat.
Ha folyamatosan fejleszti magát, gazdagítja az eszköztárát, és tudja mikor melyik eszköz a legtámogatóbb, akkor pedig talán el is tudja kerülni a nagyobb akadályokat.
A coaching szemléletű vezetés, mint módszer egy ugyan a sok közül, de véleményünk szerint nagyon hatásos és eredményes. Ha nem is egy coach képzésen, de könyvekből, tréningeken elsajátítható sok-sok eleme.
Fontos kiemelnünk azt is, hogy a coaching egyre ismertebbé, elfogadottabbá válása is komoly lendületet adott a coaching szemléletű vezetés terjedésének.
Több multinacionális vállalat már ugyan törekszik arra, hogy a cég mindennapos kultúrájának részévé váljon (így, vagy úgy), de a gyakorlati megvalósulást jelentősen akadályozza egyrészt a nagyvállalatok hierarchikus struktúrája, illetve a magyar tulajdonosok kezében lévő kis-és középvállalatok vezetőihez pedig nehezebben jutnak el az üzleti élet legújabb trendjei, és talán hosszabb időbe telik ilyen változásokat elindítani.
A coaching szemléletű vezetés meghonosítása a mindennapok rohanó világában első pillantásra újabb tehervállalásnak tűnhet a vezetők számára, hiszen figyelmet, következetességet és kitartást igényel. Ahhoz pedig hogy bármely változás beinduljon, először sajnos mindig kettőt hátra kell lépni, és utána indulhat meg a valós fejlődés.
Mégis úgy érezzük, hogy ez a befektetés hosszú távon megtérül, hiszen ahhoz, hogy a munkatársak teljes energiájukkal el tudjanak köteleződni a vállalati célok elérése mellett, egyre inkább azon múlik, hogy van-e lehetőségük a fejlődésre és kapnak-e elegendő személyre szóló figyelmet. A coaching szemléletű vezetés módszere pontosan ezeket kínálja.
Székhely: 8095 Pákozd, Széchenyi utca 32.
Cégjegyzékszám: 07-09-033108.
Adószám: 27721719-2-07.
Felnőttképzési nyilvántartási szám: B/2022/000202.
Munkaerő-közvetítési engedély szám: FE/12/3057-3/2022.
